打工人自助午餐正在越來越多海底撈門店“露臉”。

西安大唐西市的一家電影院門口，剛和打卡完浪浪山小妖怪的95后女生王琦，一出電影院就看到了海底撈自助午餐的宣傳牌。

“還挺想體驗一下的，起碼海底撈座位多，不至于要排隊。”王琦工作的寫字樓就在電影院附近，附近不缺吃飯的地方，但只要中午出來得稍微晚一點，基本都要排隊。

北京一家海底撈門店也正在向總部申請增設自助午餐，對于增設原因，該門店經理直言是“為了創收”，“隨著越來越多門店開設自助午餐，就餐群體也逐步擴展到周邊商圈和寫字樓的工作者。”

在“創收”驅動下，有的門店增設自助午餐，有的門店到夜市擺攤。海底撈總部也給予了門店更大的權利，門店在一定范圍內能改菜單、調價格、組團隊。

事實上，自助午餐并非海底撈總部的統一安排，而是一場“自下而上”的創新。上述門店經理介紹，自助午餐的創新來自門店對騎手用餐需求的觀察，“包括騎手、保潔和保安等這些在商場高頻出現的群體是有便捷就餐需求的，他們需要便宜且量大管飽的午餐，海底撈有寬敞舒適的就餐空間，能為他們提供就餐服務。”

“無論是夜市出攤、演唱會拉客、還是跳科目三創意，最初都起源于門店的自發性創新。做快餐這一想法最初的萌芽也一樣，它們都是‘自下而上’的產物。”海底撈方面表示。

過去，海底撈基層員工的創新更多聚焦于服務場景，通過提供眼鏡布、免費美甲等貼心舉措，共同構筑起海底撈 “極致服務” 的餐飲行業神話。

如今，一線“小卒”們的權力被放大，從服務延伸至產品與業態層面。他們可以提出新業態，可以決定夜市擺攤，門店經理在一定權限內能改菜單、調價格、組團隊。

過去30年，海底撈講了兩門顯學：一是極致服務，二是師徒制擴張?？稍诤梅粘闪吮匦杵?，門店擴張放緩的今天，這兩門顯學需要進化。

增長焦慮下，這家火鍋巨頭選擇讓最懂市場的一線員工當 “探路者”，一場由上至下放權驅動的 “小卒摸石頭” 實驗，正在火鍋的熱辣蒸汽中悄然展開。

海底撈自助午餐已經推出一段時間，22元的價格只有海底撈一頓正餐價格的約五分之一，引來了諸多好奇的目光和關注，也正被越來越多海底撈門店引入。

在北京一家海底撈就餐時，字母榜了解到該門店已經向總部申請增加海底撈自助午餐業務，“比較好的創新模式，總部會分享給門店，由門店根據門店情況決定是否引入。”該門店經理表示，門店附近寫字樓較多，打工人午餐需求旺盛，“總部會核實門店情況，通過后，相應午餐也由總部統一配送。”

相較于此前 “千店一面” 的標準化運營，海底撈門店的決策權被放大，也為一線員工提供了更大的創新空間。

如今仍穿梭在全國各地的演唱會“撈人”大巴，正是由北京一家門店員工提出的。顧客在演唱會后想吃飯，高漲的情緒還沒有緩解，要找個地方繼續嗨，而海底撈經營夜宵至少有20年，營業到凌晨3點或者早上7點的門店很常見。

但這項創新也有潛在的交通風險和組織難度，最終在店經理的堅持下，大區負責人最終同意了這個方案。創新帶動了海底撈的夜間消費，其他區域的門店開始模仿和學習，最后就變成了門店的“標配”，并形成了一套規范的標準流程，比如給大巴車匹配意外保險等。

變化發生在2023年前后，一次在門店的經歷讓張勇開始反思，當時有一位顧客想吃鮮鴨腸，這道在大部分川渝火鍋店里稀松平常的一道菜，卻沒有進入海底撈的供應鏈系統，顧客難免失望。

張勇意識到海底撈可能陷入了“標準化”陷阱，即便是一盤鮮鴨腸，也有可能讓客人流失。

要知道，從四川省簡陽縣城四知街上的一家火鍋店，成為坐擁近1400家門店的中國連鎖火鍋品牌，“標準化”一直是海底撈的利器。張勇從不吝嗇對于麥當勞的贊美，多次公開表示，餐飲行業中只有兩家企業稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒得說”。

但2023年的海底撈股東大會上，董事會主席張勇提出“一味標準化會抹殺區域之間需求的差異”。此后，一場關乎個性化、多元化的創新在海底撈拉開了序幕。

不同于小店經營，大型連鎖品牌的整體轉型通常“船大難調頭”，沒了可以對標的“麥當勞”，海底撈也需要摸著石頭過河，工作在一線的“小卒們”成了排頭兵。

在張勇眼中，“人”才是海底撈的核心競爭力。“我一直在琢磨餐飲業的核心競爭力究竟是什么，是環境、口味、食品安全還是服務品質？我想了很多，發現這些到最后都不能形成核心競爭力。人力資源體系對餐飲企業是至關重要的。”

為了激勵員工創新，海底撈成立了聯合評審會，對員工提報的方案進行評比，分為特級、A級、B級和C級創新，然后給大家發放獎金。最高峰時，評審會一個月能收到數千條創新提報。

大巴車撈人、夜市擺攤、推出工作日午餐……一線員工被不斷激勵，海底撈的花式整活越來越多。

當這場由小卒驅動的“微創新”在主品牌內綻放活力時，海底撈的管理層正在醞釀一場更深層次的放權變革，目標直指更嚴峻的增長挑戰。

一線“小卒”靈光乍現的源頭活水正被海底撈導向更大的航道——內部創業孵化。

其驅動力，正是深植于海底撈的命脈“師徒制”。海底撈上市時，張勇就著重介紹了師徒制。師徒制綁定了店長與公司的利益，店長不僅可以對本門店享有業績提成，還能在其徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例業績提成。在此薪酬體系下，店長的個人收入與其徒弟、徒孫是否獲得成功直接相關。

這也意味著海底撈必須不斷擴張裂變，才能保證其自創的利益分配機制得以延續。

“那么多員工都想當店長，不多開店怎么辦？”在主品牌擴張放緩的當下，海底撈的應對之策是鼓勵骨干員工“二次創業”，孵化副牌。

開辟新航道既能為海底撈尋找增量，也為員工打通新的上升階梯，還能發揮供應鏈的協同效應。

2020年，張勇在公司內部提出了多品牌戰略的想法，并提出讓統籌教練們自行選擇是否參與新項目的開發工作。當然，創業的大部分啟動資金出自海底撈，后者也會向初創公司提供資源支持。

時任西安片區統籌教練的楊華在張勇的鼓勵下，做了一個叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，但趕上外部環境不好，開出的幾家餐廳持續虧損。壓力大到撐不下去的時候，她又跑去問張勇，“我可能不是創業那方面的人才，是不是回來上班？”“一定要讓自己舒服，如果覺得不適合創業，可以隨時回來。”張勇的回答給了她底氣。

這份底氣讓楊華在二次創業時放手一搏。2024年1月，“焰請烤肉鋪子”首店開業，堅持原切肉品、超強吸煙系統以及海底撈式洗頭服務，一年拓店40余家。2024年3月，焰請烤肉鋪子通過了內部評審，可以對外公示為“海底撈旗下子品牌”。

但事實上，2020年前后海底撈掀起的這波內部創業潮，陸續推出了10余個快餐項目，大多數都沒能跑到最后。

2024年8月，海底撈宣布實施“紅石榴計劃”，鼓勵孵化和發展更多的餐飲新品牌。而在焰請打響創業第一槍的楊華也以創業委員會主教練的身份加入其中，相關負責人們的主要任務就是批量篩選、孵化、扶持海底撈的未來創業者們。在制度上，集團除了承擔大部分創業資金外，也進一步明確了創始人占股數目。

海底撈的店員可以自行選擇參與到新創業項目中去，海底撈現有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，在管理三至四個門店的同時，還可以享受多個門店帶來的收益。

事實上，張勇在管理上一直是敢于向下放權的，不過早期是為了提高服務效率，如今則是放權求增長。

十年前，在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，每個月，由各大部長、片區經理組成的創新委員會，會對員工們提出的創意服務做出評判，一經評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

火鍋菜都可點半份、戴眼鏡的顧客主動遞上眼鏡布、免費擦皮鞋、美甲……這些“金點子”共同組成了海底撈的“極致服務”，成就了餐飲神話。

就連普普通通的一線員工也被放權：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單。

如今，放權從服務延伸至創業裂變，張勇放權下探的背后，正是海底撈無法回避的增長問題。

張勇的身上總有揮之不去的危機感，在海底撈名聲大噪時擔心被“捧殺”，在互聯網崛起時因擔心被取代“睡不著”，眼下雖然海底撈“火鍋一哥”的位置依然穩固，但他一直希望突破單一品類天花板，推動多品牌戰略實現增長。

從業績上看，海底撈的創新帶來了一定的營收增長。海底撈2024年財報，實現營收427.55億元，同比增長3.1%；歸母凈利潤47億元，同比增長4.6%。

其中，其他餐廳收入4.83億元，同比增長39.6%。這里的“其他餐廳”指的正是通過多品牌戰略孵化或收購的非火鍋類餐飲品牌及創新業務，雖然目前只占集團營收的1%。

但創新也是一把雙刃劍。連鎖餐飲最大的價值，是可復制出大量的高效益門店，海底撈曾為建立標準化體系付出代價。

據海底撈此前透露，新品上市前需要提報、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，經過北京、上海、長沙等地的20余次內測品鑒會，前后19次產品更迭，歷時8個多月才上市。

如今新品不斷、場景多樣，讓海底撈變得逐漸“非標準化”起來，經營的復雜度提升，從新品研發，到供應鏈優化和響應，以及終端的門店裝飾等，帶來不少新增工作量和成本，未來或將會影響單店的盈利水平。

但變革迫在眉睫。消費者對“性價比”的訴求日益強烈，這直接反映在海底撈核心指標上，海底撈人均消費從2023年首次下跌到百元以下達到99.1元后，2024年再次下探至97.5元。

與此同時，2021年底踩下剎車大規模關店后，海底撈在拓店上一直保持謹慎，2024年底海底撈品牌餐廳1368家的數量，比2023年底的1374家還要少。

門店擴張放緩，人均消費又持續降低，海底撈通過副牌尋找增長曲線無可厚非，但因為想要和海底撈主品牌形成供應鏈協同，首選的都是容易形成連鎖的品類。

海底撈較為成熟的副牌中，包括烤肉、炸雞、香鍋、烤串、烤魚等，但這些品類早已是紅海一片，但是想要押重爆品并不容易。

以烤肉賽道為例，既有西塔老太太、九田家等深耕多年的連鎖品牌，也有“地攤烤肉”“融合烤肉”等細分場景玩家，消費者對食材新鮮度、蘸料特色、性價比的要求已十分苛刻。

而海底撈孵化的焰請烤肉鋪子，雖依托海底撈供應鏈實現食材穩定供應，并延續了海底撈的極致服務特色，服務員全程幫烤、提供免費圍裙和去味噴霧，甚至提供免費洗頭服務，但在核心的品類競爭力上卻未能形成突破。

放權一線“小卒摸石頭”，是海底撈在增長困局中祭出組織力的突圍。然而，當創新活力遭遇商業現實的堅硬河床，這場關乎生存模式的實驗，遠非幾個副牌孵化所能輕易通關的。